De zorgsector digitaliseert. Langzamer dan nodig. Hier is waarom

Ik schrijf dit niet als zorgexpert.

Dat is een belangrijk onderscheid. Ik ben geen arts, geen verpleegkundige, geen beleidsmaker in de zorg. Ik ben iemand die patronen herkent. En de patronen die ik zie in de zorgsector zijn dezelfde die ik zie in de financiële sector, in industriële bedrijven, in elke grote gereguleerde organisatie.

Dat maakt ze niet minder ernstig. Misschien juist ernstiger.

Want in de zorg gaan vertragingen in digitalisering niet over omzetderving. Ze gaan over wachttijden. Over behandelfouten die voorkomen hadden kunnen worden. Over zorgprofessionals die met systemen werken die hun werk frustreren in plaats van ondersteunen.

De blokkades zijn niet uniek voor de zorg

Laat me beginnen met het eerlijke verhaal.

Zorginstellingen hebben het moeilijker dan gemiddeld. Niet omdat de mensen er slechter zijn. Maar omdat de omgeving complexer is.

Legacy-systemen die tien of vijftien jaar oud zijn, maar waarop kritische processen draaien die je niet zomaar kunt uitschakelen. Compliance-eisen die strikter zijn dan in de meeste andere sectoren, omdat de gevolgen van fouten groter zijn. En een werkvloer die primair bestaat uit professionals die zijn opgeleid voor hun vak, niet voor het navigeren van IT-transities.

Dat is een moeilijke combinatie.

De parallellen met de financiële sector

Zeven jaar in een gereguleerde financiële instelling leerde me iets over wat grote gereguleerde organisaties gemeen hebben.

Compliance-angst als reden voor stilstand. In banken hoor je: "We kunnen dit niet doen vanwege de toezichthouder." In ziekenhuizen: "We kunnen dit niet doen vanwege NZa, IGJ, AVG, en de raad van bestuur die geen risico wil nemen." Beide zijn legitieme overwegingen. Beide worden te vaak gebruikt als excuus om helemaal niet te bewegen, in plaats van om bewust en zorgvuldig te bewegen.

Draagvlakproblemen op de werkvloer. Verandering die van bovenaf wordt opgelegd, zonder dat de mensen die ermee moeten werken zijn betrokken bij het ontwerp, wordt op de werkvloer passief of actief tegengewerkt. Dat is een wet die geldt in elke sector. In de zorg, waar professionals een sterke autonomiecultuur hebben, geldt hij extra.

Gefragmenteerde besluitvorming. Wie beslist er in een zorginstelling over een nieuw EPD-systeem? De raad van bestuur? Het medisch stafbestuur? De afdeling ICT? De directeur patiëntenzorg? In de praktijk moeten ze allemaal mee, en dat betekent dat niemand snel beslist.

Wat werkt in andere gereguleerde sectoren

De financiële sector heeft niet alle antwoorden. Maar er zijn aanpakken die werken, en die overdraagbaar zijn.

Kleine winsten eerst, draagvlak daarna. De beste digitale transformaties beginnen niet met de grote bang. Ze beginnen met een probleem dat de werkvloer erkent, en een aanpak die dat probleem merkbaar kleiner maakt. Als medewerkers zien dat het werkt op een schaal die ze overzien, groeit het vertrouwen in de grotere verandering.

Lijnverantwoordelijkheid boven projectverantwoordelijkheid. De meest succesvolle implementaties die ik heb gezien, hadden een afdelingshoofd of medisch specialist als intern eigenaar. Niet iemand uit een projectteam of ICT-afdeling. Een professional die het probleem kende, het systeem mede had ontworpen, en de collega's kon aanspreken.

Transparantie over de pijn. Verandering kost altijd inspanning voordat het iets oplevert. Organisaties die eerlijk zijn over die tijdelijke pijn, bouwen meer vertrouwen op dan organisaties die beloven dat alles makkelijker wordt.

Wat de zorg anders maakt

Ik wil niet doen alsof het allemaal hetzelfde is.

Er is één verschil dat de zorg fundamenteel anders maakt dan de financiële sector.

In een bank gaat een fout over geld. In de zorg gaat een fout over een mens. Die druk maakt risicovermijding begrijpelijk op een manier die in een andere sector misschien overdreven zou zijn.

Maar dat is ook precies waarom zorgprofessionals beter dan anderen begrijpen dat de huidige situatie, met zijn gefragmenteerde data, zijn onleesbare handschriften en zijn communicatiegaten, zelf ook risico's met zich meedraagt. De status quo is geen veilige haven. Het is een andere set risico's.

Een concreet voorbeeld

Ik ga geen namen noemen. Maar het patroon is herkenbaar.

Een middelgroot ziekenhuis wilde een nieuw systeem voor medicatiebeheer implementeren. Het systeem zou fouten moeten verminderen, de werkdruk voor verpleegkundigen verlagen, en rapportage eenvoudiger maken.

Het project startte met veel draagvlak op bestuursniveau. Maar op de afdelingen was de weerstand groot. Het systeem was ontworpen door een IT-afdeling in samenwerking met een leverancier, zonder structurele input van de verpleegkundigen die er dagelijks mee zouden werken.

Het systeem was technisch correct. Het sloot niet aan op de werkelijkheid van de werkvloer.

Het project eindigde na achttien maanden met een gedeeltelijke implementatie, een gefrustreerd projectteam, en een werkersbestand dat het oude systeem bleef gebruiken naast het nieuwe.

De les: betrek de gebruiker bij het ontwerp. Niet als toehoorder. Als mede-ontwerper.

Tot slot

De zorgsector digitaliseert. Langzamer dan nodig, maar het gebeurt.

De organisaties die het goed doen, zijn niet de organisaties met het grootste budget of de meest geavanceerde technologie. Het zijn de organisaties waar iemand de moeite heeft genomen om te begrijpen hoe de werkvloer werkt, en de digitalisering heeft ontworpen als een hulpmiddel voor die werkvloer, niet als een doel op zichzelf.

Dat klinkt voor de hand liggend. Maar het is zeldzaam.

Wat is in jouw zorgorganisatie de grootste belemmering voor digitalisering? En wie heeft er de moed om die belemmering te benoemen?